Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbereiche klar zu definieren, egal ob mit Kollegen, Teammitgliedern oder Vorgesetzten, fällt uns in der Regel eher schwer. Die Erwartungen unseres Gegenübers zu richtig zu deuten und sie dann auch noch zu erfüllen, ist oft noch schwieriger – wie man möglichst einfach, schnell und trotzdem nachhaltig zu einem akzeptierten Rollenverständnis und klaren Verantwortlichkeiten kommt

In diesem Artikel möchte ich mit Euch eine Herangehensweise teilen, die sehr schnell zu einem greifbaren und von den Beteiligten akzeptierten Rollenverständnis bzw. Rollenbild führt.
Darüber hinaus lassen sich wichtige Entscheidungsbereiche (Key Decision Areas) kristallisieren, mit deren Hilfe man spielerisch (Delegation Poker) zu einer sehr expliziten Verantwortungsklärung kommt. Sozusagen als Sahnehäubchen obendrauf bekommt man sogar eine zeitliche Dimension, mit der man potentielle Entwicklungspfade beschreiben kann.

Rollenbeschreibungen kennen wir in der Regel als Stichwortlisten, wie sie auch in jeder Stellenanzeige vorkommen. „Ihre Aufgaben“ steht dann dort. Unter der Überschrift „Wir erwarten“ finden sich dann noch die SofRt Skills gelistet. Damit erschöpft sich das Thema greifbare Rollenbeschreibung oft schon.

In der Regel schärft sich eine Rolle erst durch operatives Arbeiten und die Kollaboration und Kommunikation mit den direkten KollegInnen, dem eigenen oder den angrenzenden Teams oder Vorgesetzten. Meiner Erfahrung nach werden in den seltensten Fällen explizite Gespräche über die Kernaspekte von Rollen, insbesondere benachbarten Rollen (häufige direkte Interaktion), geführt.

Das Potential für Konflikte, dass durch diese Nicht-Kommunikation entsteht, die Reibungsverluste oder gar ein Verantwortungs-Vakuum zwischen den beteiligten Akteuren ist dabei riesig.

„Das war doch aber DEINE Aufgabe!“ oder Wieso hat das denn KEINER mit XY geklärt?“ oder „Die Entscheidung darfst Du aber nicht ohne MICH treffen“ oder „Dafür bin ICH aber nicht zuständig.“ oder „Das können WIR doch ohne die Chefetage gar NICHT entscheiden, oder??“.

Das Szenario ist beliebig und jeder kennt diese Sätze aus seinem eigenen Joballtag. Wie oft kommt es vor, dass erst im Verlaufe ihrer Kollaboration die Beteiligten eines Projektes oder Themas feststellen, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse nicht klar sind, wenn Dinge liegenbleiben, sich verzögern oder Kompetenzgerangel zu Konflikten führt …

Hier treffen zwei Herausforderungen aufeinander:
Die erste Herausforderung: ein greifbares und von allen Akteuren akzeptiertes Rollenverständnis oder Rollenbild zu schaffen.
Auch wenn wir in unserer Organisation in der Regel eine bestimmte, feste Position bekleiden, haben viele von uns keine wirklich klar verständliche, ausreichend abgegrenzte und dem Umfeld bekannte Rollenbeschreibung, oder besser: Rollenbild.
Selbst wenn es Rollenbeschreibungen gibt, lassen diese oft den Kontext, d.h. die Schnittstellen, Grenzen und Wechselbeziehungen zu „benachbarten“ Rollen, vermissen. Das ist problematisch, weil es oft diese Grenzbereiche zwischen den Rollen sind, die Ursprung und Anlass für Konflikte oder Verantwortungsvakuum sind.

Dies gilt natürlich um so mehr für Unternehmen, die sich in einer Transformation oder einer größeren strukturellen Veränderung (Change) befinden, in der sich Rollen verändern, neu geschaffen oder gar aufgelöst werden. Nicht ausreichend geschärfte Rollenprofile können schnell in Frust umschlagen, sich in Über- oder Unterforderung manifestieren und eine Resignationshaltung hervorrufen.

Die zweite Herausforderung: Klare und verständliche Kommunikation über Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse in wichtigen Entscheidungsbereichen (Key Decision Areas)

Selbst wenn es ein Rollenbild gibt, das uns in unserer Rolle Rahmenbedingungen gibt und Verantwortlichkeiten zuschreibt, wie ähnlich ist denn das Verständnis darüber aus der Sicht der verschiedenen beteiligten Akteure?

Beispiel:
In der Rollenbeschreibung des Product Owners steht, er „ist dafür verantwortlich, den Wert des Produktes zu maximieren“. Kann ich davon ausgehen, dass die Geschäftsführung und der Product Owner damit ein gemeinsames Verständnis davon haben, was das genau bedeutet, was er wirklich entscheidet bzw. verantwortet?
Um die Antwort auf diese rhetorische Frage vorwegzunehmen: Nein, in der Regel nicht explizit! Es kommt sogar häufig zu Missverständnissen oder unterschiedlichen Interpretationen. Entscheidet der PO, wie die Budgets (z.B. für das Produktmarketing) verteilt werden oder wann ein Produkt schwarze Zahlen schreiben muss? Darf der PO wegweisende Entscheidungen bzgl. der strategischen Ausrichtung des Produktes treffen oder gar den „Kill Switch“ betätigen? Mit wem muss er sich über diese Themen auf welche Art abstimmen?

Role Model Canvas und Delegation Poker

Was kann ich nun tun, um zum einen ein greifbares und gemeinsames Rollenverständnis zu schaffen und zum anderen mit den Akteuren üben, sich eine Art der Kommunikation anzueignen, die es einfacher macht, die gegenseitigen Erwartungen klar zu artikulieren?

In meiner Arbeit mit Führungskräften ebenso wie mit nicht hierarchisch organisierten Teams hat sich eine zweistufige Herangehensweise bewährt:

  1. Wir erstellen gemeinsam einen Rollen-Canvas für die zu beschreibenden (benachbarten) Rollen. Das Schlüsselwort hier ist „gemeinsam“!
  2. Zusammen kondensieren wir Key Decision Areas aus dem Rollen-Canvas und machen mit Hilfe der „7 Levels of Delegation“ auf den Delegation Poker Karten Verantwortlichkeiten klar und gegenseitige Erwartungen explizit.
    Wir trainieren klare Kommunikation!

Schritt 1: Erarbeitung des Rollen-Canvas (Role Model Canvas)

Im ersten Schritt erarbeite ich das oder die Rollenbilder gemeinsam mit allen Beteiligten mit Hilfe des „Role Model Canvas“. Dafür plane ich pro Rolle ungefähr 45–60 Minuten ein.

Dazu verwende ich den Role Model Canvas von Christian Botta in der Version 2.0, die ich im Dialog mit Christian etwas umgearbeitet habe.
http://www.visual-braindump.de/role_model_canvas/)

Der Titel kann etwas in die Irre führen, weil „Role Model“ in der Regel mit „Vorbild“ übersetzt wird, es geht aber hier um die Rollendefinition und -beschreibung.

Die folgenden Felder der ersten Version habe ich modifiziert:

  • Das Feld „Tools“ halte ich an dieser Stelle für nicht so relevant, weil das Feld aus meiner Erfahrung nie Gegenstand größerer Diskussionen oder Klärungen ist und der Mehrwert der expliziten Nennung mir auf dieser Flughöhe nicht so einleuchtet. Daher ist es in V2.0 nicht mehr vorhanden.
  • Aus dem Feld Hinweise ist in Version 2.0 „Offene Punkte“ geworden, weil die Erfahrung gezeigt hat, dass es fast immer Aspekte gibt, welche sich nicht sofort klären lassen oder einordnen lassen, aber an anderer Stelle oder zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufgegriffen werden müssen.

Vorgehensweise:

Es ist am einfachsten, wenn alle direkt Betroffenen bzw. benachbarten / stark miteinander interagierenden Rolleninhaber den Canvas gemeinsam befüllen.

  • In einer definierten Timebox (max 5 Min. pro Feld) schreiben alle TeilnehmerInnen auf Post-Its ihre Vorstellung zu einem der Canvas-Felder auf.
  • Danach werden die Ergebnisse einzeln nacheinander (ohne Diskussion) präsentiert und aufgehängt.
  • Die Post-Its werden gemeinsam geordnet / gruppiert. Es hilft, wenn die Post-Its in den Feldern nach absteigender Wichtigkeit sortiert werden (wenn es den TeilnehmerInnen möglich ist sich darüber zu einigen)
  • Nach der Ordnung / Gruppierung wird (wieder timeboxed) diskutiert, ggf. Duplikate entfernt, der gemeinsame Nenner herauskristallisiert und ggf. in neu oder umformulierten Karten aufgehängt.
  • Danach erfolgt die Verabschiedung. Alle TeilnehmerInnen müssen das geschaffene Verständnis mittragen. Bleiben Karten heiß diskutiert, werden sie unter „Offene Punkte“ festgehalten und zu einem späteren Zeitpunkt aufgegriffen.
  • Dann kommt das oder die nächsten Felder an die Reihe.

Reihenfolge der Befüllung:

  • Gestartet wird mit dem Feld „Ziele und Mission“, weil dieses den Kern einer Rolle ausmacht. Die TeilnehmerInnen können auf dieser Flughöhe meist sehr schnell die 1–3 wichtigsten Kernaspekte herausarbeiten.
  • Im ersten Durchgang (erster Canvas) bitte ich danach um die Befüllung der „primäre Aufgaben“.
  • Im Anschluss folgt dann „Verantwortet und Entscheidet“. Hier ergeben sich inhaltlich in der Regel viele Überschneidungen. Es stellt sich oft erst in der Diskussion heraus, was eine Aufgabe oder eine Verantwortlichkeit ist. Als Moderator muss man hier oft helfend eingreifen, um das sauber zu trennen.
  • „Nein / Nicht-Aufgaben“ ergibt sich aus der Diskussion der vorigen beiden Felder, ich frage es aber immer auch explizit ab. Dieses Feld ist neben den anderen beiden wichtig, weil hier falsche Erwartungen sichtbar festgehalten werden können.
  • Die Felder „Informationsfluss“ und „Unterstützung“ kommen als letzte dran und bilden den Abschluss.
  • Tipp:
    Ab dem zweiten Canvas sind die TeilnehmerInnen meist schon geübter. Dann bitte ich um den Input zu „primäre Aufgaben“, „Verantwortet und Entscheidet“ sowie „Nein / Nicht-Aufgaben“ in einer Runde. Das kann den Prozess etwas beschleunigen.

Vorteile des bzw. der so erarbeiteten Role Definition Canvas(es):

  • Gemeinsam entwickeltes Verständnis über die Kernaspekte einer Rolle und deren Grenzen im Kontext benachbarter Rollen
  • Missverständnisse oder unterschiedliche Erwartungen an die Rolle werden spätestens bei der Befüllung der Felder „primäre Aufgaben“ und „Verantwortet und Entscheidet“ offensichtlich und können im Dialog aus dem Weg geräumt werden
  • Akzeptanz des definierten Rollenbildes von allen Beteiligten
  • Es entsteht ein facettenreiches Bild der Rolle auf nur „einer Seite“, welches leicht zu verstehen und zu kommunizieren ist.

Das oder die Rollenbilder sollten nach diesem ersten Teil schon deutlich geschärft und das Verständnis untereinander deutlich größer geworden sein. Die zumeist fruchtbaren Diskussionen über die Aufgaben und Verantwortlichkeiten / Befugnisse stärken in der Regel das Vertrauen und den Optimismus für die künftige Zusammenarbeit.

Nun zum zweiten Teil, die Überführung der erarbeiteten Rollenaspekte in die konkret-operative Handlungsebene:

Schritt 2: Delegation Poker und Delegation Board

Hierbei geht es darum, einzelne wichtige Entscheidungsbereiche, sogenannte „Key Decision Areas“ (KDAs), zu benennen und die gegenseitigen Erwartungshaltungen über diese Entscheidungsbereiche zu konkretisieren bzw. explizit auszuhandeln.

Das ist für viele Personen anfangs eine sehr unangenehme Aufgabe, da es im Kern darum geht, seine eigenen Wünsche und Erwartungen dem oder den anderen ohne Umschreibungen und ohne Interpretationsspielraum an den Kopf „zu werfen“. Es stellt sich aber schnell Routine dabei ein und das Ergebnis übertrifft meistens aus Sicht der Teilnehmer (sogar der Skeptiker) die Erwartungen.

In diesem Workshop sind die primären Aufgaben und Verantwortlichkeiten durch die Befüllung des Role Definition Canvas schon explizit gemacht worden und können direkt als KDAs weiterverarbeitet werden.

Was aber auf dem Canvas nicht ablesbar ist, wie im Detail die Erwartungen an die gegenseitigen Aufgaben / Verantwortlichkeiten ausgeprägt sind. Denn immer noch besteht Interpretationsspielraum zwischen der Meta-Ebene (Canvas) und dem operativen „Doing“. Diesen Spielraum gilt es nun in konkreten Erwartungshaltungen zu manifestieren, sichtbar zu machen.

Ziel ist es, die ausgewählten KDAs am Ende der Übung / des Spiels auf einem Board zu visualisieren und zu verabschieden. Ich plane auch hierfür in der Regel etwa 45–60 Minuten ein, es ist aber beliebig anpassbar, weil die Zeit sich relativ einfach und berechenbar nach der Anzahl der Spielrunden richtet und damit sehr gut ausgesteuert werden kann.

Doch noch einmal einen Schritt zurück: Delegation Poker von Jurgen Appelo (https://management30.com/practice/delegation-poker/) fußt auf der Idee, das Delegation oder Verantwortung zwischen „Ich mache es“ und „Du machst es“ keine Entscheidung zwischen zwei Polen ist, zwischen ich oder du, sondern eine Skala mit 7 Stufen, den „7 Levels of Delegation“ oder „7 Levels of Authority“.

Diese Skala besteht aus

  • den beiden Polen (1) ich mache es und (7) du/ihr macht es
  • In der Mitte befindet sich (4) die gleichberechtigte Einigung.
  • Auf der Seite des Ich-Pols gibt es noch die Abstufungen
    (2) Ich entscheide, aber erkläre meine Entscheidung und
    (3) Ich lasse mir vor meiner Entscheidung Informationen/Input des oder der anderen geben

Vorbereitung:

  • Bereitstellung von Post-Its für die KDAs
  • Ein Delegation Board oder FlipChart wird vorbereitet mit je einer Zeile für eine KDA (siehe weiter unten)
  • Es werden die sieben Spalten von (1) ich bis (7) du/ihr abgetragen
  • Jede TeilnehmerIn erhält ein Set Delegation-Poker-Karten

Vorgehensweise:

  • Die KDAs, also (team-)relevante, realistische und wichtige Verantwortungs- oder Entscheidungs-Szenarien des Arbeitsalltages, werden benannt und auf Post-Its geschrieben (so viel man für wichtig hält).
  • Die erste wird vorgelesen und den TeilnehmerInnen etwas Zeit gegeben, um sich zu überlegen, wie die Verantwortlichkeit oder Entscheidungsbefugnis aus ihrer jeweiligen Perspektive einzuordnen ist
    Wichtig dabei ist: Man muss sich vorher einigen, aus welcher Perspektive man auf die Entscheidung schauen will, damit die Skala von 1–7 einheitlich interpretiert wird
  • Haben alle Spieler ihre Karte verdeckt abgelegt, werden sie gleichzeitig aufgedeckt und verglichen. Haben die Beteiligten nicht die identische Bewertung abgegeben, kommt es nun zu einem konstruktiven Prozess des Aushandelns, an dessen Ende in der Regel die Einigung steht
  • Die Karte wird auf dem Delegation Board in die entsprechende Spalte gehängt bzw. durch ein Zeichen gekennzeichnet (siehe Abbildung)

Vorteile des Delegation Pokers / Boards:

  • Wichtige Entscheidungsbereiche werden sehr explizit benannt und schriftlich sichtbar gemacht
  • Differenzen in der Sichtweise werden sofort sichtbar und werden direkt im Diskurs beseitigt.
  • Das pure Wissen um die 7 Levels of Authority ermöglicht den Beteiligten zukünftig eine präzisere Kommunikation ihrer Erwartungen
  • Die zusätzliche Dimension einer zeitlichen Entwicklung kann ebenfalls abgebildet werden, z.B. „Jetzt befinden wir uns bei einer 2, wir möchten aber in einem halben Jahr bei einer 5 stehen“ (siehe grüner gestrichelter Pfeil)

Fazit:

Die Kombination dieser beiden Ansätze ermöglicht es mir, mit den Beteiligten sehr schnell (z.B. innerhalb eines mehrstündigen Workshops) ein gemeinsames Rollenverständnis (Rollenbild) in einer ersten Version fertigzustellen und viele der wichtigen Entscheidungsbereiche diesen Rollen explizit und eindeutig zuzuordnen.

Mit Hilfe des Delegation Poker erreichen wir gemeinsam sogar schon die operative Ebene anhand wichtiger Entscheidungs- / Verantwortungsbereiche und betreiben Erwartungsmanagement hinsichtlich der konkreten Zusammenarbeit.

Die sehr partizipative Vorgehensweise hat den Vorteil, dass sowohl der Überbau und Kontext einer Rolle als auch ihre operativen Kernaspekte zusammen herausgearbeitet sowie im Dialog detailliert besprochen und verabschiedet werden können.

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