„Bringt uns ins Internet!“ lautete der Auftrag eines deutschen Direktversicherers für mein erstes Strategieprojekt als junger Berater. Klingt simpel, war damals wie heute jedoch vor allem ein Prozess massiver Veränderung. Nach erfolgreichem Projektabschluss nahm ich zwei Erkenntnisse mit:

  1. Strategieaufträgen fehlt es häufig an Inspiration und einer greifbaren Vision.
  2. Die größte Gefahr zu Scheitern liegt in der Strategieumsetzung, nicht in der Strategieentwicklung.

 

Strategie entwickeln: Erst das Ziel anvisieren, dann loslaufen

Strategieprozesse sind noch immer häufig Reaktion auf äußeren Druck: Veränderungen im Markt, von Produktwelten, Kundenbedürfnissen und ganzen Branchen aufgrund von veränderten Spielregeln, neuen Technologien, der fortschreitenden Digitalisierung und einzelner, starker Wettbewerber. Die Folgen sind nicht selten Hysterie und Kurzschlüsse: wir brauchen auch eine App, wir müssen so werden wie der Marktführer, der Innovationsführer, wie Apple.

Strategie ist jedoch nicht reaktiv. Strategie folgt klar definierten Zielen und beschreibt den Weg, diese Ziele zu erreichen. Drei Kernfragen stehen am Start einer zielführenden Strategieentwicklung:

  1. Was wollen wir erreichen?
  2. Wer wollen wir werden?
  3. Wie kommen wir dahin?

 

Strategie umsetzen: Kraft einteilen, Motivation aufrecht halten, konsequent bleiben

Eine Vision, also die Vorstellung von dem, was man erreichen will, ist die Voraussetzung zur Entwicklung des richtigen Projekts, der richtigen Maßnahmen und – vor allem – der Begeisterung und Kraft, die Veränderung benötigt.


Bereits 1999 erkannten Charan und Colvin in einem Fortune-Artikel den schwerwiegendste Fehler eines CEO: der Irrglauben, allein die richtige Strategie mache den Erfolg aus: „In the majority of cases – we estimate 70% – the real problem isn’t the high-concept boners the boffins love to talk about. It’s bad execution. As simple as that: not getting things done, being indecisive, not delivering on commitments.“ (Charan, Colvin, Why CEO‘s Fail, Fortune 6/1999.)


Die Bilanz aus einem aktuellen Strategieprojekt:

  • Strategieentwicklung: sechs Monate.
  • Strategieumsetzung: 24 Monate und andauernd.

Gravierende Veränderungen innerhalb der Organisation, in der Marktbearbeitung, der Kundenbetreuung und der täglichen Arbeit lassen sich nicht einfach oktroyieren. Sie müssen gelernt werden. Mit einer umfassenden Kommunikation und viel Fingerspitzengefühl heißt es zuerst, die Mannschaft zu gewinnen: vom Ingenieur bis zum Pförtner, vom Produktentwickler bis zum Key Account Manager.

Veränderung ist ein kontinuierlicher Prozess, alte Verhaltensweisen schlummern unter der Oberfläche angestrengten Umlernens. Diesen Prozess auszuhalten ist nicht immer leicht. Gerade in Krisenzeiten. Nicht wenige verlieren die Motivation oder die Orientierung, hadern, zögern und kehren zurück zu alten Mustern. Konsequentes Gegensteuern und das stete Wiederbeleben der Vision in den Köpfen aller Beteiligten sichern den Sog nach vorne und die Bereitschaft, neue Kraft zu investieren.


Eine kontinuierliche Reflexion ist für Unternehmen wichtiger als je zuvor. Rahmenbedingungen ändern sich immer schneller, Anpassungsmechanismen von heute könnten morgen bereits fatale Folgen haben. Neue, schnelle und agile Strategieprozesse sichern den Kurs eines Unternehmens: „An organization that’s facing a real threat or eyeing a new opportunity tries – and fails – to cram through some sort of major transformation using a change process that worked in the past. But the old ways of setting and implementing strategy are failing us.“ (John P. Kotter, Accelerate!, Harvard Busines Review, November 2012.)


 

Fazit: Nicht die Nerven verlieren!

Herausforderungen lauern überall im Strategieprozess, doch die Umsetzungsphase ist besonders sensibel. Bereits zu Beginn der Strategieentwicklung sollte daher entsprechend Zeit und Budget für begleitende Maßnahmen eingeplant werden: von der internen Kommunikation über die Förderung eines Verantwortungsbewusstseins beteiligter Personen, der steten Kontrolle über Route und Ziel, bis hin zum Aufbau agiler Prozesse, die auch im Krisenfall penibel durchgehalten werden können.