Wie KI die Unternehmensberatung verändert – und warum es diesmal anders ist

Ich sitze im Vorstand des BDU-Fachverbands Strategieberatung. Wir sind der Verband, der der deutschen Beratungsbranche jedes Jahr erklärt, wohin die Reise geht.

Für 2025 haben wir +6,4 % Wachstum prognostiziert. Gekommen sind +0,5 %.

Für 2024 hatten wir +9,8 % vorhergesagt. Es wurden +4,3 %. Die 50-Milliarden-Euro-Schwelle haben wir dreimal in Folge verfehlt. Und die einzige Größe, bei der wir zu niedrig lagen? KI-Beratung. Prognostiziert +13,9 %, erreicht +18,8 %.

Wir sind das Gewerbe, das anderen erklärt, was als Nächstes kommt. Bei KI erklären wir es uns gerade selbst – und liegen dabei daneben.

Ich schreibe das als Bestandsaufnahme. Denn ich sehe eine Branche, meine Branche, in einer massiven Veränderung.

Ich bin seit den späten 90ern in dieser Branche unterwegs. Ich habe den PC erlebt, das Internet, ERP, Offshoring, die Digitalisierungswelle, Data & Analytics. Und jedes Mal hieß es: Jetzt wird alles anders. Wurde es auch. Aber eben nur auf einer Ebene.

PowerPoint erschien 1987, zunächst nur für Macintosh. Der Durchbruch kam mit der Windows-Version ab Mai 1990; 1993 lag der Marktanteil bei 78 %. Es hat der Beratung ihr Ergebnisformat gegeben. Das Slide Deck, wie wir es heute kennen, existierte vorher schlicht nicht. Excel hat das Modellieren demokratisiert. Das Internet hat den Zugang zu Wissen geöffnet. Ich erinnere mich noch an die Zeit vor Microsoft Office, als WordPerfect kein WYSIWYG hatte, sondern über Farbcodes definiert wurde, wie der Ausdruck später gestaltet sein würde. Die Prozesse bei K&P wurden damals dramatisch verbessert (Qualität) und erheblich effizienter. Das konnte vor allem durch die Adaption der Werkzeuge durch Junioren erreicht werden.

Doch wie ging es dann weiter? BCG hatte Ende der 70er 277 Berater. Ende der 80er 524. 1993 erstmals über 1.000. 1999 dann 2.166. BCG ist in dieser Zeit gewachsen, weil der Markt explodierte, nicht wegen PowerPoint. Aber keine dieser Werkzeugwellen hat die Zahl der Junioren gesenkt. Jede hat sie erhöht. Was schneller zu produzieren war, wurde in größerer Menge verlangt. Der Junior wurde wertvoller, weil er mit besseren Werkzeugen mehr Output liefern konnte.

Und die Branche? Hat Werkzeuge schnell adaptiert und Themen noch schneller. Darin sind wir gut, qua Definition stehen wir an der Spitze von Entwicklungen, Konzepten, Methoden. Aber unser eigenes Betriebsmodell haben wir in 90 Jahren nie angefasst. Pyramide, Hebel, Tagessatz. Das hat Reengineering überlebt, ERP, Offshoring, Digital. Alles.

Im eigenen Berateralltag habe ich das genauso erlebt: ich habe immer die state-of-the-art Werkzeuge genutzt: in den 90ern Office, in den 2000ern dann Internet, Google und Notebook, später dann Smartphone und Mobiles Internet. Der Vorsprung als Berater begründete sich immer in der Fähigkeit Tools effektiv einzusetzen.

Adaption war nie das Problem, weil sie nie mehr als Werkzeugkompetenz verlangt hat.

Bis jetzt.

Jede bisherige Technologiewelle hat eine von drei Ebenen getroffen. KI trifft alle drei gleichzeitig. Und eine davon zum ersten Mal überhaupt.

Typische Valuetreiber wie Recherche und Analyse fallen als Erlösquelle weg.

Keine Prognose. Passiert gerade.

Forrester, Q2 2026: Consulting-Umsatz −15 %, Research −8 %, Jahresprognose −9 bis −12 %. CEO George Colony: „We’re reinventing the research and advisory business for the AI era.“ Gartner, Q2 2026: Consulting −8,8 %. Aktienkurs 2025 minus 47,9 %. Nettogewinn minus 42 %.

In Deutschland meldet die ADM-Konjunkturumfrage, dass 52 % der Marktforschungsinstitute für 2026 einen Umsatzrückgang erwarten. Nur 6 % glauben an Wachstum. Die Berufsaussichten für Einsteiger in der Marktforschung sind von 68 % im Jahr 2023 auf 22,5 % gefallen. Zwei Drittel weniger in zwei Jahren. Das muss man sich auf der Zunge zergehen lassen.

Dazu wandert das Geld aktiv ab. Bei IBM wächst Software mit +11 %, Consulting nominal mit +2 % und währungsbereinigt mit 0 %. Identische KI-Nachfrage im Markt, völlig unterschiedliche Empfänger.

Ich nenne das den ersten KI-Flip der Branche. Gartners Research stagniert, es bricht nicht ein. Was einbricht, ist die bezahlte Analysestunde, das Projektgeschäft, die Arbeit auf Zuruf. Ein Abo lässt sich als Versicherung rechtfertigen. Eine Analysestunde, die eine Maschine in Minuten erledigt, lässt sich schlecht in Tagessätzen verkaufen.

IT-Budgets werden gerade zugunsten von KI-Projekten umgeschichtet, das erklärt einen Teil des Rückgangs. Ein kausaler Nachweis, dass Deep-Research-Funktionen die Zahlungsbereitschaft für Research gesenkt haben, existiert nicht. Die Evidenz ist indizienbasiert. Aber die Indizien zeigen alle in dieselbe Richtung.

Und das ist nicht theoretisch: Ein Handelskunde von K&P lässt Marktbeobachtung und Trendidentifikation seit 2025 von KI-Agenten erledigen. Bis dahin war das unser Auftrag.

Die Arbeit des einzelnen Beraters und der Beratung als Ganzes wird durch KI grundlegend verändert. Hier muss man zwei Dinge auseinanderhalten.

Der einzelne Berater wird schneller. Das ist die alte Werkzeuggeschichte, damit kommt die Branche zurecht. Die BCG/Harvard-Feldstudie mit 758 Beratern zeigt es: Innerhalb der KI-Leistungsgrenze +12,2 % erledigte Aufgaben, 25,1 % schneller, höhere Qualität. Außerhalb dieser Grenze allerdings waren die KI-Nutzer 19 % seltener richtig. Die Forscher nennen das die „jagged technological frontier“. Geschwindigkeit ist also nicht das knappe Gut. Urteilsvermögen ist es. McKinsey gibt an, im letzten Jahr 1,5 Millionen Stunden allein für Recherche- und Syntheseaufgaben eingespart zu haben.

Aber die Beratung als Ganzes verliert ihren Grund, groß zu sein.

Die Kernfertigkeit der Branche war hundert Jahre lang, große Aufgaben in delegierbare Stücke zu zerlegen. Wörtlich so im Cravath-System von 1910, dem Kanzleimodell, das Marvin Bower 1933 in die Beratung importierte: „to break down large tasks into manageable pieces.“ Darauf basiert die Pyramide, darauf der Hebel, darauf die Gewinnformel: Marge × Produktivität × Leverage.

Der Kunde zahlt Senior-Preise für Junior-Stunden, und beide Seiten profitieren. Solange Junior-Stunden knapp und teuer zu ersetzen sind.

KI ist die erste Technologie, die den Junior ersetzbar macht. Bisher hat jedes neue Werkzeug den Multiplikator vergrößert. Jetzt fällt er weg.

Der BDU misst das bereits: 58 % der Beratungen arbeiten heute pyramidenförmig. Innerhalb von fünf Jahren erwarten 45 % eine Diamantstruktur mit Schwerpunkt auf den mittleren Ebenen. Der Pyramidenboden verschwindet zuerst. Absolventeneinstellungen Big Four UK: KPMG −29 %, Deloitte −18 %, EY −11 %, PwC −6 %.

McKinsey: 45.100 Mitarbeiter Ende 2023, 40.000 im Mai 2025. Minus 11 % in 18 Monaten, bei einem Umsatz, der seit fünf Jahren flach bei 15 bis 16 Milliarden Dollar liegt.

Und dann die Zahl, die mich am meisten beschäftigt: McKinsey hat im Januar 2026 40.000 Menschen und 25.000 KI-Agenten. Parität bis Ende 2026 erwartet.

Egal wie viel PR-Stunt darin stecken mag: Wenn die größte Strategieberatung der Welt plant, genauso viele Agenten wie Berater zu haben, dann ist die Tendenz klar. Wir stehen vor dem Switch zu einem neuen Betriebsmodell.

Die Beratungsthemen bei Kunden werden sich radikal verändern, weil durch KI Geschäftsmodelle, Prozesse und Wertschöpfung neu gedacht werden.

Hier liegt die größte Chance. Und die größte Falle.

Die Falle: „Beratungsthemen verändern sich“ klingt nach einer neuen Themenliste. Themenlisten hat die Branche alle fünf Jahre gewechselt, ohne dass sich am Modell etwas geändert hätte. Reengineering, Digitalisierung, Agilität. Neues Etikett, gleiche Pyramide.

Diesmal ändert sich die Einheit der Leistung selbst.

Wenn Geschäftsmodelle, Prozesse und Wertschöpfung durch KI neu gedacht werden, endet die Beratungsleistung nicht mehr mit einer Empfehlung. Sie endet mit einem System, das nach der Beratung weiterläuft. Damit wandert die Leistung von der Empfehlung zum Betrieb, und mit ihr die Haftung und die Preislogik. McKinsey koppelt bereits 25 % der weltweiten Honorare an Beratungsergebnisse. BCG vergütet drei Viertel der größten KI-Projekte variabel.

Aber Ebene 3 kommt spät. Die Beharrungskräfte in großen Organisationen sind enorm. 37 % der Unternehmen melden laut McKinsey einen messbaren EBIT-Beitrag durch KI, derselbe Wert wie ein Jahr zuvor. Gleichzeitig zeigt BCGs AI Radar, dass sich die KI-Ausgaben 2026 auf ~1,7 % des Umsatzes verdoppeln. Es ist, als würde der Motor mit immer höheren Touren laufen und dabei immer mehr Benzin verbrauchen, aber wir fahren konstant Schrittgeschwindigkeit. Nur 6 % erzielen nennenswerten Wert. 82 % der CEOs sind optimistisch. Gartner erwartet, dass über 40 % der agentischen KI-Projekte bis Ende 2027 eingestellt werden.

In der Prä-KI-Zeit großgewordene Top- und Middle-Management-Führungskräfte haben ihren Entscheidungskompass in einer völlig anderen Welt erlernt. Es fehlt an Ideen und Mitteln, KI effektiv einzusetzen, der Wille allein reicht nicht. Dazu kommt eine Verschiebung, die selten benannt wird: 72 % der CEOs sehen sich bei KI inzwischen als Hauptentscheider, eine Verdopplung. Wer KI bisher über das mittlere Management verkauft hat, verliert gerade seinen Eingang. Wer CEO-Zugang hat, gewinnt.

Die lange Landebahn ist für die Branche das Geschäft der nächsten fünf Jahre. Aber nur für die, die es auch bedienen können.

Jede dieser drei Ebenen für sich wäre beherrschbar. Die Branche hat Werkzeugwellen überlebt (Ebene 2), Themenwechsel sowieso (Ebene 3), und selbst wegbrechende Erlösquellen hat sie kompensiert. Nach der SOX-erzwungenen Trennung von Audit und Consulting 2000 bis 2002 haben die Big Four ihr Beratungsgeschäft innerhalb eines Jahrzehnts wieder aufgebaut.

Aber die drei Ebenen kommen gleichzeitig. Und sie erzeugen eine Schere:

Die Erlöse fallen zuerst weg (Ebene 1). Die neuen Themen kommen zuletzt (Ebene 3). Und den Umbau dazwischen muss man vorfinanzieren (Ebene 2).

KI-Beratung wächst in Deutschland mit +18,8 %. Der Gesamtmarkt mit +0,5 %. Das neue Geschäft wächst schnell, aber von einer Basis, die zu klein ist, um den Markt zu tragen. Wer die Lücke überbrücken kann, entscheidet sich an der Bilanz, am Zugang und an der Fähigkeit, das eigene Geschäftsmodell umzubauen, während es noch läuft.

Große Beratungen adaptieren KI schnell und wissen sie durch bestehende Systeme zu distribuieren. BCG holt 25 % des Umsatzes aus KI, Accenture meldet 5,9 Milliarden Dollar GenAI-Auftragseingang, McKinsey hat über 500.000 Prompts pro Monat auf seiner internen Plattform Lilli. Die Netzwerke ins Top-Management sind die gleichen wie ehedem, das Vertrauen, die Marke, all das erzeugt Trust und Hebel.

Gleichzeitig ist McKinsey um 11 % geschrumpft und liegt seit fünf Jahren flach. Die Großen gewinnen die KI-Nachfrage, in ein Geschäftsmodell hinein, das sie gerade selbst abräumen. Ich bin gespannt, wie lange das aufgeht.

Kleine Beratungen und Einzelberater werden ein geteiltes Bild abgeben. Ich schätze die Verteilung auf 10 zu 90, und ich kennzeichne das bewusst als meine Beobachtung aus zwanzig Jahren Branchenerfahrung, nicht als Studie. 10 % werden KI in ihren Beratungsansatz, ihre Prozesse, ihre Wertschöpfung implementieren. Und, der entscheidende Unterschied, in ihr Go-to-Market. KI-native Berater werden in Stunden Landingpages passgenau auf Themen und Zielgruppen schneiden, Markt- und Kundendaten analysieren, daraus Insights für Ansprache, Nachverfolgung und Beziehungsausbau gewinnen.

Wir machen das bei K&P seit 2024 – und der Unterschied in der Leadgewinnung liegt bei 250%.

Die anderen 90 % werden Standardtools nutzen, allgemein über KI sprechen, wie vor 15 Jahren über Digitalisierung, und keinen effektiven Hebel haben.

Die Zahlen stützen das Bild, auch wenn sie es nicht beweisen: Lünendonk misst Wachstumsraten bis +26 % bei einzelnen Beratungen, aber sechs der Top 20 mit Umsatzrückgang. Beim BDU erhöhen 92 % der großen Beratungen die Gehälter, aber nur 42 % der kleinen. Spreizung gab es immer. Aber wenn sie innerhalb derselben Größenklassen so auseinandergeht, lohnt es sich hinzuschauen, woran das liegt.

Und dann gibt es die Unternehmen auf Kundenseite, die das tatsächliche Potenzial von KI erkannt haben und zu ihrem eigenen Vorteil implementieren. Effiziente Prozesse, KPI-gesteuerte Wertschöpfung, hohes Maß an Transparenz und Entscheidungsfundierung. Diese Unternehmen hören auf, Kapazität zu kaufen. Sie kaufen Kompetenz. Zwei Leute, die es schon gemacht haben, für drei Wochen, mit Haftung für das Ergebnis statt acht Leute für zwölf Wochen mit einer Empfehlung am Ende. Die Nachfrage stirbt nicht. Der Hebel stirbt.

Ich bin Managing Partner einer mittelständischen Beratung und sitze im BDU-Vorstand. Gleichzeitig Beobachter und Betroffener, und ich halte das für einen Vorteil.

Die überraschendste Zahl betrifft nämlich genau mein Segment: 2025 schrumpfen die Kleinstberatungen unter 1 Million Euro Umsatz um 2,5 %. Die Großen über 50 Millionen stagnieren bei null. Und der einzige wachsende Bereich ist das Mittelfeld zwischen 1 und 50 Millionen Euro. Eine Aushöhlung an beiden Rändern zugunsten der Mitte. Das einzige Segment, das 2025 gewachsen ist, ist meines. Das ist für mich kein Grund zur Beruhigung, sondern der Grund, warum ich das hier schreibe.

Ob das ein Trend ist oder ein Ausreißer, weiß ich nach einem Jahr nicht. 2023 sah das Bild genau umgekehrt aus. Aber es passt zur Diamant-Erwartung, und es passt zu dem, was ich in meinen eigenen Projekten sehe.