Strategieberatung für Ihr Wachstum
Inhalt
Ihre Unternehmensberatung für eine
nachhaltige Strategie
Strategieberatung – ein Begriff, den jeder kennt und worunter dann doch jeder etwas anderes versteht. Eines ist jedoch klar – es gibt keine Blaupause, die auf jeden Case angewendet werden kann. Wir bei Kreutz & Partner passen seit 35 Jahren unser strategisches Wissen und Methoden auf die individuellen Cases unserer Kunden an. Mit Erfolg – 2019 gewannen wir den Award „Best of Consulting“ im Bereich Strategie. Denn in der Strategieentwicklung sind wir zuhause. Wir begleiten Organisationen dabei, sich zu verändern und geben Impulse für zukunftsfähige Wertangebote, Kundenbeziehungen, Strukturen und Prozesse.
Auf dieser Seite erwartet Sie eine Einführung in das Thema Strategieberatung, eine Aufzählung von Situationen und Gründen, bei denen eine (externe) Strategieberatung sinnvoll ist, sowie ein paar Einblicke in unsere strategischen Ansätze.
»Wir machen Zukunft – digital.agil.strategisch – die Beratung für Ihren Vertrieb. Deshalb betreuen wir den Mittelstand seit 1985 mit Fokus auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Geschäftsfeldentwicklung, Digitalisierung von Geschäftsprozessen und der Neuausrichtung von Vertrieb und Marketing.«
Manuel Kreutz, Partner
Was bringt eine Strategieberatung?
Die auf die Ziele eines Unternehmens basierende Strategie ist das Fundament für Erfolg und das Werkzeug, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Neben den Zielen wird die Strategie von den Erwartungen betreffend des Unternehmensumfeldes (PESTEL) und einer realistische Einschätzung der Ressourcen, über die das Unternehmen verfügt, geprägt. Dabei ist die Strategieberatung und Entwicklung immer auf die Zukunft eines Unternehmens ausgerichtet und beinhaltet die Überprüfung, Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle sowie der Konzepte und Maßnahmen, mit denen die Ertrags- und Entwicklungsziele erreicht werden sollen.
Im Zentrum der Entwicklung stehen folgende Fragen:
- Wo stehen wir heute/ Was sind wir heute?
- Wo wollen wir hin/ was wollen wir sein?
- Wie kommen wir dorthin?
Diese Fragen zu beantworten ist Aufgabe der Strategieentwicklung. Diese kann entweder intern übernommen oder extern beauftragt werden. Häufig reichen die Kapazitäten nicht aus, sodass auf externe Ressourcen zurückgegriffen wird. Auch geben externe Strategieberater neue Blickwinkel und Ansichten und eine Betriebsblindhit ist so gut wie ausgeschlossen.
Warum sollte meine Strategieberatung extern sein?
Um eine erfolgreiche Strategie aufzubauen, muss der gesamte Status Quo mit all seinen Routinen und Konzepten kritisch hinterfragt werden. Externe Berater stecken nicht tief in den internen Strukturen fest und können leichter eine objektive Perspektive einnehmen.
Eine Veränderung im Unternehmen bringt fast immer eine Veränderung der Machtverhältnisse mit sich. Da niemand die eigene Position schwächen möchte, sind interne Führungskräfte möglicherweise nicht immer objektiv. Der externe Berater hingegen braucht seine Position innerhalb des Unternehmens nicht stärken und kann sich auf den Erfolg des Unternehmens fokussieren.
Möglicherweise möchten die Führungskräfte aber auch nicht negativ auffallen durch Veränderungen, bei denen sie sich unsicher sind und bleiben daher gerne bei dem „alt bewährten“ Weg. Externe hingegen werden genau dafür eingesetzt – zur Überprüfung von Routinen.
Ein weiterer Vorteil von externen Beratern ist, dass diese ihre Kernkompetenzen im Bereich Strategieentwicklung haben und auf einen großen Erfahrungsschatz und Best Practice Beispiele zurückgreifen können.
Ebenen der Strategieberatung
Es gilt 3 Ebenen der Strategieberatung zu unterscheiden:
- Unternehmensstrategie: Zum Beispiel Grundwerte des Unternehmens, Unternehmensvision, Geschäftsfelder
- Geschäftsstrategie: Aus der Unternehmensstrategie abgeleitet) Positionierung, Marktbearbeitung, Produktentwicklung, Technologieentwicklung
- Funktionale Strategie: Qualität‑, Prozess‑, Projektmanagement, Preisstrategie, Servicestrategie
Die Bestandteile einer Strategie-Entwicklung
Auszugsweise stellt dieses Kapitel einige Bestandteile unserer Strategie-Entwicklung vor. Dabei gilt es zu beachten, dass es keine „One fits all“ Lösung gibt und die Bestandteile je nach Case angepasst werden. Außerdem ist die Beobachtung der aktuellen Trends und Treiber jeder Branche ein Muss. Dabei gilt es zu beachten, dass die Analyse dieser aufgrund der immer weiter steigenden Komplexität intensiver wird, da es immer mehr Einflussfaktoren und Informationsquellen zu berücksichtigen gibt.
Bestandsaufnahme
Der erste Schritt einer erfolgreichen Strategieentwicklung ist eine umfassende Analyse des Status Quos. Dabei werden alle für die Strategieentwicklung relevanten Informationen strukturiert aufgenommen und analysiert, um diese als Ausgangsbasis für die Erarbeitung der Geschäftsfeldstrategie zu nutzen. Aus diesen können gegebenenfalls direkt gemeinsam erste Learnings gezogen und für die weitere Arbeit nutzbar gemacht werden.
Bestandsaufnahme „Strategie“
- Wir betrachten auf der strategischen Ebene die Ausprägung des „Corporate Whys“, das Zielbild, den Unternehmenszweck („Purpose“).
- Wie ist die Positionierung?
- Die strategischen Ziele (Umsatz, Ergebnis, Kosten, Mitarbeiterzufriedenheit. Innovationskraft, Kundenzufriedenheit, Mindset, Performance IT, Servicelevel…).
- Welche KPIs werden genutzt?
- Der Zielerreichung durch Strategien, also des Weges und der Instrumente der Ausrüstung und der Organisation. (Welche Strategien, Initiativen, Maßnahmen und Roadmaps gibt es?)
- Differenzierung?
- Wie sieht/sehen unser/unsere Geschäftsmodelle aus? Ganzheitliche Aufnahme des Produkt- & Serviceportfolios. Betrachtung von End-to-End-Prozessen. Welche Rolle spielt die Kundenperspektive? Wie ist die Mechanik des Business Models?
Bestandsaufnahme „Prozesse“
- Auf Ebene der Gestaltungselemente fokussieren wir vor allem auf die Elemente „Produkt“, “Kunde“, „Prozesse“ und „IT“.
- Die Illustration der bestehenden Unternehmensprozesse — startend auf der Ebene der Wertschöpfungskette — sorgt für Verständnis über Interaktion bzw. macht die Schnittstellen innerhalb des Unternehmens greifbarer.
- Es lassen sich Gaps identifizieren und Potenziale ableiten.
- Auf diese Weise lassen sich Kernprozesse, die im Unternehmen etabliert sind, identifizieren und darauffolgend hinsichtlich Reife / Digitalisierungsgrad bewerten
Bestandsaufnahme „Kunde“
- Die grobe Profilierung der aktuellen Kundensegmente erfolgt auf Basis eines Frameworks mit den für das Unternehmen relevanten Parametern.
- Interne wie externe Kunden werden auf Basis im Detail gemeinsam zu definierender Parameter analysiert – bspw. Anzahl der Kunden im Segment, Umsatz, Potential, Aufwand je Kundengruppe.
Bestandsaufnahme „Produkte“
- Bei der Analyse des aktuellen Portfolios steht weniger das „Was“ als das „Warum“ (Kundennutzen) und die Produktperformance im Mittelpunkt.
- Produktmerkmale wie deren Komponenten, Kundennutzen, Umsatz, Ergebnis etc. werden für die wesentlichen Produkte erfasst – sodass ein aussagefähiges Bild zum aktuellen Portfolio und dessen Performance möglich wird.
- Es empfiehlt sich, in diesem Schritt auch Informationen über die „Leistungserbringung“ beim Kunden einzubeziehen.
Kundensegmentierung & Produktbewertung
Kundensegmentierung und Bewertung
Produkt-Segment-Matrix
Marktanalyse
Nach der Bestandsaufnahme des eigenen Unternehmens folgt die Analyse von Markt- und Wettbewerbsdaten zur Erörterung der Potentiale. Dabei werden konkrete Beispiele vergleichbarer Unternehmen und deren Marktstrategie erörtert sowie deren Kernpunkte herausgearbeitet und miteinander verglichen. Erfolgreiche Produkte werden im Anschluss noch mal gesondert betrachtet.
Auch gescheitere Markteintrittsstrategien führen zu Erkenntnissen und der Eruierung von Erfolg und Misserfolg. Aus den genannten Faktoren können relevante Erfolgsfaktoren identifiziert werden.
Go-to-Market-Canvas
Mit unserem Go-to-Market Canvas stellen wir sicher, dass alle relevanten Dimensionen berücksichtigt werden, um ein solides, marktreifes und wettbewerbsfähiges Produkt- sowie Serviceportfolio zu designen. Der Go-to-Market Canvas ist einer der Kernkompetenzen unserer Beratung und Erfolgsfaktoren für Ihre Strategie.
Mit Hilfe dieses Modells beleuchten wir in sieben Schritten die Entwicklung und integrierte Vermarktung neuer Produkte – von deren kundenzentrischer Auslegung, eventuell notwendiger Kooperationen zur Leistungserbringung, effizienter Vermarktungsstrukturen und Prozessen bis hin zur notwendigen IT-Unterstützung und den anfallenden und relevanten Daten.
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Mithilfe der Bestandsaufnahme und Marktanalyse werden aktuelle Kunden in den unterschiedlichen Segmenten, deren Ergebnisbeitrag sowie das Kundenpotential in den Ausbaugebieten transparent. Darauf aufbauend tauchen wir tiefer ein in Portfolio, Vertriebskanäle, Markenstruktur und Pricing.
Kundensegmentspezifisches Portfolio: Value Proposition Design
- Relevanten Kundensegmente und deren wichtigste “Stakeholder“ werden definiert
- Auf dieser Basis wird im Anschluss ein grobes Kundenprofil pro Stakeholder bzw. Segment erstellt – und die wesentlichen Jobs, Pain/Gain Faktoren ermittelt.
- Im Anschluss werden mit Hilfe des Value Proposition Canvas Möglichkeiten zur Schaffung und Wahrnehmung von Kundennutzen erarbeitet.
- Durch eine kurze, pragmatische GAP Analyse wird das Produkt- und Serviceportfolio geschärft
- Ergebnis: Strategisches Produkt-/Serviceportfolio pro Kundensegment
abgeleitet aus der Kundenperspektive („Insight out“).
In drei Schritten entwickeln wir eine strategische Perspektive zu adäquatem Kundenzugang und Vertrieb – pro vorab definiertem Kundensegment.
Kundenzugang und effizienter Vertriebskanalmix
Step 1: Customer Journey als Ausgangspunkt
Das Verhalten (Journey) der Kundengruppe(n) wird — von der Gewinnung erster Informationen zu den relevanten Produkten/Lösungen bis zur Kaufentscheidung — transparent gemacht. Dabei erfassen wir, welche wesentlichen Fragen die Kunden in jeder Stufe der Entscheidungsfindung umtreiben.
Step 2: Touch-Point-Ableitung für die definierten Kundengruppen
Die wichtigsten Kontaktpunkte zum Kunden auf seinem Weg zur Entscheidung werden pro priorisierter Kundengruppe ermittelt.
Step 3: Vertriebskanäle und deren Interaktion definieren
Aus den jeweiligen Kundenkontaktpunkten und den zugehörigen Fragestellungen der Kundengruppe lassen sich geeignete Kundenzugänge und die passende Vertriebskanalstrategie (off-online) ausgestalten.
- Durch Mapping der wesentlichen Kundenkontaktpunkte und ‑zugänge mit den Vertriebskanälen und ‑aktivitäten der verschiedenen Player, ergeben sich erste Ableitungen
- Ergebnis: Geeignete Kundenkontaktpunkte und Vertriebsaktivitäten pro Kundensegment sind definiert.
Nach der Schärfung des kundensegmentspezifischen Portfolios und der Analyse geeigneter Kundenkontaktpunkte und Vertriebsaktivitäten stellt sich die Frage der Markenpassung. Insbesondere die strategische Ausrichtung der Unternehmen und deren Markenpositionierung sind entscheidend für die Relevanz des Anbieters aus Kundensicht.
Produkt / Markenfit
- Aufnahme und Analyse der in Frage kommenden Marken
in Bezug auf ihre jeweilige kundenorientierte Unternehmensstrategie - Markenbekanntheit
- Markenpositionierung, insbesondere in Bezug auf Kundennutzen und Markeneigenschaften
- Die Markenpositionierung wird bspw. in Form eines Markensteuerrades transparent gemacht
Markenstruktur
Aus der Kombination von Markenpositionierung der Gesellschaften und effizientem Kundenzugang leiten wir die geeignete Markenstruktur für die einzelnen Kundensegmente ab.
- Ergebnis: Markenpositionierung der Marken sind definiert und beschrieben.
Pricing
Zur Empfehlung der preislichen Positionierung wir:
- Das Produkt- Serviceportfolio und dessen Kundennutzen (Selling Proposition)
- Markenpositionierung
- Wettbewerbsintensität / ‑qualität
- Strategische Unternehmensziele
Die wesentlichen Marken- und Produkteigenschaften stellen wir im Vergleich zu den Top-Wettbewerbern in einem Spider Web dar; die Ausprägung der Achsen wird gemeinsam erarbeitet.Optional greifen wir an dieser Stelle zum „Story Telling“ zur Kommunikation von Positionierung und Nutzen zurück.
Story Telling ist hervorragend geeignet, den jeweiligen Stakeholdern (bspw. Kunden), Positionierung und Nutzen auf möglichst einfache und emotionale Weise zu transportieren. Die Methodik Storytelling setzt sich im wesentlich aus drei Kernbausteinen zusammen:
- Communication Core: Entwicklung und Benennung von Markenwerten, Kompetenzen und Unternehmenskultur
- Content Framework: Entwicklung der Storyline auf Basis einer Zielgruppen / Produkt Analyse
- Dramaturgien: Grundstrukturen des Narratives geben den Rahmen für effizientes
und kreatives Storytelling
Ergebnis: Preispositionierung und Story für Kommunikation der Positionierung
wurden herausgearbeitet.
Betriebsmodell
Wir verstehen das Betriebsmodell als Bindeglied zwischen Strategie und dem Betrieb, also allen operativen Einheiten, Funktionen der Leistungserbringung.
Das Operating Model definiert wie das Unternehmen agiert, reagiert und gestaltet. Es gibt vor, wie geführt, entschieden, allokiert und innoviert wird. Dynamisch-komplexe Kontexte erfordern agile und flexible Strukturen, die rasche Manöver erlauben, aber gleichzeitig über einen starken Werte- und Prinzipienkonsens Stabilität und Zusammenhalt bieten.Das Operating Model leiten wir methodisch auf Basis des Business Model Canvas und den strategischen Leitlinien ab.
Folgende Gestaltungselemente umfasst das Betriebsmodel:
- Governance
- Leadership
- Innovations- und Lernkultur
- Organisationsstruktur und Prozesse
- Ressourcen
- IT, Systeme und Technologie
- Kooperation und offene Netzwerke
Auf Basis der vorherigen Ergebnisse (Marktanalyse, Go-to-Market‑, Netzausbau‑, bzw. Kooperationsstrategie, Organisation) sind die grundsätzlichen Pfeiler des Geschäftsmodells entwickelt.
Roadmap
In einer Strategie-Roadmap werden anschließend die wichtigsten Elemente der zukünftigen Entwicklung – bspw. Kunden, Kompetenzen, Leistungsangebot, Technologie – dargestellt und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Aus der Strategieentwicklung werden sich die GAPs zur aktuellen Situation des Unternehmens ergeben.
Aus der Roadmap ergibt sich eine erste Priorisierung der Aktivitäten und Projekte zum GAP Closing.Um welche Themenkomplexe aus den potenziellen Bereichen wie bspw. Markterschließung, Portfolio & Marktpenetration, Prozess & IT oder Change-Begleitung es sich dabei handeln wird, wird erst im Laufe des Projektes ersichtlich werden.
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