Warum Unternehmen im Energiemarkt umdenken und Dinge massiv anders machen müssen, wenn sie zukünftig weiter eine Rolle spielen wollen.

Die Energiewirtschaft befindet sich in einem nachhaltigen Transformationsprozess, dessen Ursprünge bis zur Liberalisierung des Marktes 1998 zurück gehen.

Neben den strukturellen Veränderungen begann mit den „Erneuerbaren“ auch eine inhaltliche Veränderung, deren Dynamik mit der technologischen Entwicklung stetig zugenommen hat. Während in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends noch Schlagworte und Schaufensterprojekte die Diskussion beherrschten, haben dezentrale Erzeugung und allen voran die Digitalisierung begonnen, die bis dato geltenden Marktlogiken zu verändern.

Die Marktakteure stehen vor der enormen Herausforderung, ihr bisheriges Kerngeschäft den veränderten Möglichkeiten anzupassen – aber auch neue, wertschöpfende Geschäftsfelder und -modelle zu entwickeln.
Den Risiken für das etablierte Geschäft stehen Chancen gegenüber, für die etablierten genauso wie für neue Player – unter allerdings fundamental veränderten Rahmenbedingungen und damit einhergehender Unsicherheit für alle Akteure.
Disruptive Kräfte haben das Potential, den etablierten Akteuren das Wasser mehr und mehr abzugraben.

Unternehmen, die schnell und effektiv neue Produkte und Services entwickeln wollen, die neue Geschäftsmodelle schlank und ohne großen Overhead an den Märkten erproben und die den neuen, schnell und effektiv agierenden Konkurrenten etwas entgegensetzen wollen, müssen sich auf allen Unternehmensebenen neu aufstellen. Dies gilt für den Bereich Unternehmensstrategie, für die Ebene der operativen Exzellenz, die Kultur sowie auch für die Organisationsstruktur.

Die etablierten Player auf dem Energiemarkt können dabei ihre „Unfair Advantages“-Karte (Erfahrung, Marktpräsenz, Kundenstamm) nur dann weiterhin ausspielen, wenn sie verstehen, was ihre Kunden heute – und morgen – von ihnen erwarten.

Agile Konzepte und Herangehensweisen bieten das Rüstzeug, sich den Herausforderungen komplexer und sich rapide ändernder Märkte und abnehmender Kundenloyalität erfolgreich zu stellen.

Einige der markantesten Merkmale agiler Konzepte sind:

Kundenzentrierung

Es gilt, den Kunden tatsächlich ins Zentrum zu rücken und die Organisation so aufzustellen, dass sie schnell und effektiv Kundenbedürfnisse identifizieren und auch erfüllen kann. Nur wer seine Kunden kennt und deren Bedürfnisse versteht, kann Ihnen passende Produkte oder Services verkaufen. Dabei spielt es aus Kundensicht keine Rolle, welche Organisationseinheiten des Energieversorgers wie zusammenarbeiten müssen – der Kunde interessiert sich nur für die Lösung bzw. den Nutzen.
Reines Bestandsgeschäft oder der momentan beste Preis reicht schon heute nicht mehr, um die Kundenbasis zu halten – und erst recht nicht, um neue Kunden zu gewinnen. Es geht darum, den Kunden wirklich relevante Services anzubieten

Kurze Planungszyklen / Risikomanagement

Wenn Planungszyklen verkürzt und Produkte schon früh in der Entwicklungsphase mit Kunden verprobt werden, kann das Risiko, dass das Produkt nicht vom Markt angenommen wird, schon in frühen Phasen der Entwicklung minimiert werden.
Zudem wird es leichter, auf sich verändernde Anforderungen oder Rahmenbedingungen zu reagieren. Nur wenn man als Unternehmen veränderte Anforderungen schnell aufnehmen und umsetzen kann, bleibt man erfolgreich.

Fokussierung und Zielorientierung

Unternehmen sollten die Anzahl Ihrer gleichzeitig laufenden Initiativen und Projekte soweit reduzieren, dass diese schneller fertiggestellt werden können. Ein schlankes Portfolio-Management, welches Transparenz über die unternehmensweiten Initiativen und Projekte erzeugt, kann helfen, Abhängigkeiten und Flaschenhälse (Blockaden) sichtbar – und damit auch beherrschbarer – zu machen.
Wir sprechen in diesem Kontext von Limitierung des Work in Progress (WIP). Das Motto heißt: „Stop starting, start finishing“! Weniger gleichzeitig abzuwickelnde Projekte / Initiativen resultieren in der Regel in schnellerem Arbeitsduchfluss.

Selbst-Organisation und Ende-zu-Ende-Verantwortung

Agile Teams werden in der Regel crossfunktional bzw. interdisziplinär besetzt, um Abhängigkeiten zu reduzieren. Wenn ein Team alle notwendigen Expertisen für sein Produkt oder seine Services besitzt, kann es autonomer und selbstverantwortlicher agieren und damit schneller und performanter sein. Der organisatorische Rahmen ist dabei unternehmensspezifisch zu gestalten.

Apple-Gründer Steve Jobs hat es auf den Punkt gebracht: „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo die jeweilig größte Expertise vorhanden ist.

Kontinuierliches Lernen

Ein gemeinsames Element aller agilen Herangehensweisen ist das Lernen, das Bestreben, sich kontinuierlich zu verbessern.
Über das Instrument der Retrospektive halten agile Teams in regelmäßigen (kurzen) Intervallen Rückschau und versuchen, Optimierungspotentiale in Bezug auf alle relevanten Felder (z.B. Kommunikation, Abläufe, Performance, Qualität, etc.) zu identifizieren und direkt Maßnahmen zur Verbesserung anzustoßen.

Fazit:

Unternehmen werden sich über kurz oder lang verändern müssen, um sich für „morgen“ richtig aufzustellen und auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Dazu braucht es keine „Schaufensterprojekte“, sondern Überzeugungstäter und professionelle Vorgehensmodelle und Methoden.

Unser Angebot:

Wir von Kreutz & Partner haben tiefgehendes Wissen rund um agile Konzepte und Herangehensweisen, kundenzentrierte und agile Produktentwicklung, Transformationspozesse sowie das Thema „Agile Leadership“.
Wir entwickeln mit Ihnen zusammen eine auf Ihre Organisation zugeschnittene Strategie zur Implementierung notwendiger Veränderungen und begleiten Sie bei der Operationalisierung.