Nachhaltigkeit besitzt mehr als Zeitspannen bemessen können, denn sie umfasst den Schutz der Existenzgrundlage. Nachhaltiges Wirtschaften kennt die Grenze, an die das Wirtschaften angepasst werden muss, um den qualitativen Fortbestand zu sichern. Natürlich helfen Zeitspannen dabei, kurz, mittel- und langfristige Ziele zu unterscheiden. Rein aus der Zeitspanne heraus langfristig zu wirtschaften kann aber eben auch heißen, so lange zu wirtschaften bis alle Ressourcen verbraucht sind – und sich dann abzuwenden. Im Gegensatz dazu kennen nachhaltig geführte Unternehmen das Bedürfnis, bleiben zu wollen.  In gewisser Weise erkennt man hier zwei Führungsmodelle aus dem deutschen Mittelstand und börsennotierter Großfirmen.

Letztere hasten kurzfristigen Zielen hinterher, etwa der Quartalsberichterstattung oder kapitalmarktorientierten Kennzahlen. Für Visionen fehlt die Zeit. Und das, obwohl sie Anleger inspirieren würden, sich die Zukunft des Unternehmens, seine gesellschaftliche Bedeutung und bahnbrechenden Innovationen vorzustellen – und diese Vorstellung mit Kapital wertzuschätzen. Das Streben des Managements, kurz- und mittelfristige Ziele zu erreichen – auch als Rechengrundlage für ihre Boni – überragt nachhaltige unternehmensstrategische Überlegungen. Kennzahlen wie ROIC (Return on invested Capital) oder IRR (Internal Rate of Return) mit Messzeiträumen von unter fünf Jahren widersprechen dem Zeitbedarf zukunftsorientierter Entwicklungen. Gleichzeitig wird soziale Verantwortung in der Regel lediglich im Rahmen der Compliance empfunden.

Nachhaltige Unternehmensführung tauscht zeitliche gegen substantielle Überlegungen
Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung hingegen überwindet die kurzfristige Orientierung an Verzinsung und raschem Rückfluss. Bemerkenswerterweise besitzt dies gerade im deutschen Mittelstand Tradition. Der Unternehmer orientiert sich an der Zukunft, schaut auf den Kontext seines Unternehmens in Zeiträumen von über fünf Jahren. Er empfindet Verantwortung für sein Unternehmen, seine Gesellschafter, seine Mitarbeiter, die Region. Daraus erwächst eine nachhaltige Akzentuierung in der Entwicklung des Geschäfts.

Hier soll nicht über die zwei Führungsmodelle gewertet werden. Beide zeigen in der Praxis Erfolge. Die These, die ich anbringen möchte, bezieht sich jedoch auf fördernde Umstände für eine nachhaltige Unternehmensführung. Und da liegt der mittelständische Unternehmer mit seinem Kontext und Framework klar im Vorteil.

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Grafik: Bestimmende Faktoren der Unternehmensführung im Mittelstand und in börsennotierten Firmen.

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